|
Przykład 1... więcej >
Klient:
Firma usługowo - produkcyjna z branży elektronicznej. Oferuje indywidualne, wysoko zaawansowane rozwiązania dla instytucji.
Zadanie wstępnie wyznaczone dla Schenk Institute:
Zwiększyć samodzielność i decyzyjność kluczowych menadżerów podległych do tej pory bezpośrednio prezesowi zarządu.
Powody:
Firma bardzo się rozwinęła. Istniejący do tej pory system zarządzania, oparty na bardzo charyzmatycznej i silnej osobowości prezesa, który samodzielnie o wszystkim decydował już nie wystarcza. Rozrastające się poszczególne działy potrzebują samodzielnie decydujących menadżerów, którzy będą brali aktywny udział w tworzeniu strategii firmy i będą autorytetem dla swoich podwładnych. Dodatkowo międzynarodowy właściciel planuje przenieść dotychczasowego prezesa z Polski do tworzenia nowej operacji. Nowy, mniej doświadczony prezes będzie potrzebował bardziej samodzielnych dyrektorów.
Wynik wstępnej analizy potrzeb wykonanej przez naszych Konsultantów:
Kluczowi dyrektorzy to dobrze wyszkoleni, kompetentni praktycy, znający się świetnie na swoich obszarach (pracują w firmie prawie od początku i rośli razem z nią), mający dość dobre umiejętności zarządzania ludźmi. Ponieważ jednak przez lata prezes konsekwentnie zachowywał swoją władzę nierzadko eliminując przejawy samodzielności wytworzyła się niepisana zasada, że podejmowanie decyzji jest niebezpieczne. Teraz (mimo, że obecnie prezes deklaruje wolę dzielenia się odpowiedzialnością) nadal zarówno prezes jak i menadżerowie obawiają się nowego sposobu pracy. Każda samodzielna decyzja podwładnego jest przez prezesa długo kwestionowana i sprawdzana. Błędy, nawet najmniejsze, są publicznie wytykane. W efekcie nawet najodważniejsi menadżerowie po kilku próbach samodzielności rezygnują. Wszyscy są coraz bardziej sfrustrowani, nie widząc wyjścia z sytuacji. Spada motywacja, zaczynają się kłopoty z jakością usług.
Rekomendacja Schenk Institute:
Sytuacja jest dość złożona i wymaga wielopłaszczyznowych działań, które:
- pokażą i prezesowi i dyrektorom zagrożenia związane z pozostawieniem obecnej sytuacji bez zmian,
- pomogą wszystkim dostrzec niefunkcjonalne mechanizmy, którymi kierują się we wzajemnych relacjach,
- nauczą menadżerów odważnego i konsekwentnego prezentowania prezesowi swojego stanowiska i domagania się merytorycznej dyskusji nad rozwiązaniami,
- wzmocnią dyrektorów jako zespół, dając większe poczucie wpływu na sytuację,
- nauczą prezesa radzić sobie z obawą o rezultat i utratę kontroli, która była przyczyną tak silnego, choć nie do końca świadomego utrzymywania jednowładztwa w firmie,
- nauczą prezesa zachowań wspierających samodzielność i rozwijających kompetencje dyrektorów takich jak wyrażanie uznania czy coaching.
Proponowane rozwiązania:
- Warsztaty komunikacyjne pomagające uczestnikom dostrzec i nazwać nieuświadomione zasady ograniczające samodzielność dyrektorów, jakimi się kierują we współpracy.
- Szkolenia z zakresu zarządzania strategicznego i faz rozwoju organizacji oraz zarządzania zmianą, pomagające wypracować nowe sposoby działania oraz dostarczające dyrektorom narzędzi do tworzenia i wdrażania strategii.
- Indywidualny coaching dla prezesa i wybranych dyrektorów.
- Coaching grupowy dla wszystkich dyrektorów.
Efekty:
W wyniku zrealizowania powyższych działań, popartych wprowadzeniem systemu ocen menadżerów opartym na kompetencjach przywódczych dyrektorzy rzeczywiście zwiększyli swoją samodzielność. Ich bezpośredni podwładni przestali kontaktować się z prezesem akceptując decyzje swoich przełożonych. Dyrektorzy stworzyli plany rozwoju firmy, które po akceptacji prezesa przedstawili międzynarodowej centrali, a następnie wdrażali. Mimo zmiany na stanowisku prezesa firmie udało się utrzymać planowany 15% przyrost sprzedaży. Obecnie, razem z nowym prezesem, dyrektorzy zajmują się porządkowaniem procesów w firmie, co ma ustabilizować jakość usług przy utrzymaniu wysokiego tempa rozwoju.
Przykład 2... więcej >
Klient:
Międzynarodowa firma produkująca części do maszyn dla kilku branż. Duży polski oddział produkcyjny, mający na tle całej Europy bardzo dobre wyniki sprzedaży.
Zadanie wstępnie wyznaczone dla Schenk Institute:
Podnieść umiejętności wywierania wpływu jednego z kluczowych menedżerów, który mimo swoich osiągnięć nieskutecznie reprezentuje oddział w europejskiej centrali.
Powody:
Obawa o odejście kluczowego i wartościowego dyrektora sfrustrowanego współpracą z europejskimi zwierzchnikami.
Wynik wstępnej analizy potrzeb wykonanej przez naszych Konsultantów:
Menedżer ma bardzo bezpośredni styl komunikacji oraz wysoką potrzebę akceptacji ze strony otoczenia. W zetknięciu z hierarchiczną kulturą centrali, w której powściągliwość jest wysoce ceniona, elokwencja i bezpośredni styl bycia menadżera oraz mało dyplomatyczne prezentowanie przez niego wyjątkowo wysokich wyników osiąganych w Polsce rzeczywiście nie przysparzały mu zwolenników.
Rekomendacja Schenk Institute:
Proces coachingowy dla wskazanego menedżera, rozwijający umiejętność wywierania wpływu, a zwłaszcza prezentowania swojego stanowiska w sposób dostosowany do stylu komunikacji odbiorców oraz świadomego budowania koalicji. Dodatkowo proces diagnostyczny ujawnił potrzebę zwiększenia umiejętności tworzenia i wdrażania planów strategicznych ze szczególnym uwzględnieniem analizy ryzyka.
Praca wykonana przez Schenk Institute:
Proces coachingowy rozwijający opisane powyżej umiejętności.
Efekty:
Objęty coachingiem menedżer pozostał w firmie, umocnił swoją pozycję tak, że po roku został mianowany dyrektorem naczelnym całego oddziału, a następnie został (jako jedyny Polak!) mianowany członkiem zarządu na Polskę.
|